发布上飞“科改16条”、成立零号车间、深入推进翔运公司混改……自2020年公司改革三年行动开始，走过72载春秋的上飞锚定高质量、勇闯“深水区”，在经营效能、创新活力、人才培养、产业布局上取得突破，改革创新成果激活了上飞公司的生机与活力，也表达了决战决胜改革三年行动的铿锵誓言。

 

 

　　从修订《党委工作规则》到持续深入全面从严治党，再到加强对9家合资公司的党建与治理工作，坚持党的领导、加强党的建设贯穿上飞公司全面深化改革的发展历程。

　　近年来，上飞公司认真落实“两个一以贯之”，把加强党的领导和完善公司治理统一起来，组织修订上飞公司《党委工作规则》，把学习习近平总书记重要讲话和重要指示批示精神作为党委会“第一议题”，定期召开党委理论学习中心组学习会议，专题研讨习近平总书记重要指示批示精神，为加强党的领导提供有力理论支撑；持续深入推进全面从严治党，修订公司党委落实全面从严治党主体责任清单，进一步深化“党委主体责任、纪委监督责任、党委书记第一责任、总经理主要责任、班子成员‘一岗双责’”的“五责协同”机制，推动主体责任和监督责任贯通联动、一体落实。

　　不仅如此，上飞公司注重把党的领导融入公司治理各环节，推动党建活力与企业发展活力互促共进、同频共振。

　　三年来，上飞公司持续加强董事会建设，设立效率和效益、监督两个专门委员会，对董事会议案进行提前审议；落实董事会职权，拓宽外部董事来源渠道，实现外部董事占多数。2022年1月，上飞公司发布了《重大事项决策权责清单》，纵向覆盖 21 个业务领域，涉及91项决策事项，以“一张清单”管到底，不断完善党委、董事会、经理层等治理主体权责边界。如今，重大经营管理事项决策前由党组织前置研究讨论已成为刚性约束，党组织与其他治理主体权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制正逐步形成。

　　“企业发展到哪里，党的建设就跟进到哪里。”上飞公司紧紧抓住党建责任制这个“牛鼻子”，进一步加强对9家合资公司的党建与治理工作，组织翔运公司、伊飞公司、赛飞公司聚焦党建工作召开专题座谈，推进提升合资公司党建工作水平；每年统筹开展基层党组织书记抓基层党建述职评议考核工作，让党建工作真正从“软指标”变成“硬约束”，推动党建责任制和生产经营责任制有效联动。

 

 

　　作为一家以飞机总装制造为主营业务的企业，创新既是企业高质量发展的迫切需要，也是做大做强企业经营的动力之源，上飞公司聚焦主责主业，把创新摆在更加突出位置。

　　发布《推动上飞公司科技创新高质量发展实施方案》（上飞“科改16条”），明确机制改革总目标，落实强化大飞机科技创新策源能力，持续提升科技创新工作管理水平和效率；积极策划推动先进生产线相关创新联合体和创新联盟；相继成立5G工业创新中心、零号车间；开展蓝宝石技术拔尖人才培养、建立科技创新研发和工艺技术制造工程等人才特区，加大创新激励提升人才活力……自全面推进上飞公司深化改革工作以来，上飞公司发挥自身优势，努力为大飞机总装制造插上科技的翅膀，也为数字化转型打造出硕果累累的样板。

　　如今，上飞公司通过数字化转型，探索开展“揭榜挂帅”制度，实现超80个公司业务数据源的接入和治理工作。与此同时，不断沉淀工业机理，持续开发集成工业APP、开展工业创新场景应用。

 

 

　　而在上飞公司浦东基地西侧，大飞机园正如火如荼地开工建设中。作为上海市首批26个特色产业园区之一，大飞机园的号角一经吹响便按下了发展加速键。

　　众所周知，大飞机被誉为“现代工业上的皇冠”，上飞公司以打造世界级的航空产业集群为愿景，积极推动产业布局，有序推进大飞机产业链集聚化、增量化、高层次发展。

　　2021年，上飞公司编制完成《大飞机园“十四五”规划》，并推动规划内容纳入《中国(上海)自由贸易试验区临港新片区民用航空产业规划(2021—2025)》，由此，大飞机园被赋予更大的使命。

　　从开展集群式项目导入到首批入园项目完成竣工验收，大飞机园的加快推进令人欣喜不已。截至目前，形成了以复材结构件为核心，涵盖原材料研发与生产、结构件研制、检验检测、工装设计、复材回收等全流程集聚效应。

　　“建一个园，兴一座城。”大飞机园的动能正在迸发。下一步，上飞公司将进一步健全大飞机园建设推进机制，加快“引链”、 不断“强链”、 精准“补链”，助力提升产业平台产业集聚效能。

 

 

　　2018年，上飞公司全资子公司翔运公司被列入“双百”企业名单，从2020年混改成功立项到2021年12月确定战略投资方，翔运公司在中国商飞公司和上飞公司的支持下，就如何引进战略投资方、与战略投资方深度合作、明确持股占比、落实董事会职权等细节上一再打磨，严格按照“完善治理、强化激励、突出主业、提高效率”的混改方针，稳妥推进混合所有制改革。2022年6月，翔运公司100%完成2021-2022年的23项改革任务。

　　实行企业员工持股，形成资本所有者和劳动者利益共同体，是混改的重要目标之一。

　　2022年6月，《翔运公司中长期激励方案》通过股东会审议，推动翔运公司23名高管人员、核心骨干，以2023-2025年为激励周期，探索开展虚拟股权激励。与此同时，翔运公司全面推行市场化用工，以完善市场化薪酬分配机制为抓手，探索形成市场化、规范化和合理化的科学有效的员工薪酬激励约束体系，全面优化绩效管理体系，实施管理人员100%竞争上岗、末位调整和不胜任退出制度，实现人员上下业绩说话、员工进出能力说话、收入增减效益说话。同月，《翔运公司工资总额决定机制设计方案》也顺利通过审议，建立起与劳动力市场基本适应、与公司经营效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常浮动机制，工资总额管理模式由核准制变为备案制。

　　骨干员工与公司成为了利益共同体、管理权责和激励机制更加清晰……混合所有制改革下的翔运公司，稳中有进，向着持续深化各项改革坚实迈进。

 

 

　　公司改革三年行动实施以来，上飞公司在健全市场化经营机制方面跑出“加速度”，其中三项制度改革成了“牛鼻子”。

　　今年6月，上飞公司着眼于经营管理体系优化，发布了《2022年经营管理体系优化工作方案》，致力探索建立一套以收入成本责任制为基础的经营管理体系，推进一项ARJ21飞机降成本工作，部署开源增收、降本增效两个专项工作。以4大部门为试点，为各部门设置经营效益指标；发布《2022年开源创收工作方案》，将开源创收工作范围扩大到型号、转包之外的所有业务，努力倡导各条线、各部门积极制定降本措施、提升成本管控能力。

　　对上飞公司经营管理体系的不断优化，不少职工这样感触：“这里有事业、有平台！”

　　而如何能够让人员沉下心来、潜心工作、埋头苦干？2020年以来，上飞公司按下人才改革快进键，先后发布关于深化人事制度改革、从严管理干部等若干实施意见，为企业全面深化改革提供制度支撑。2022年6月，上飞公司开展了十年来首次中层干部竞争上岗工作，遴选M8和M9-1岗位人选，让愿担当、肯干事的人有机会，敢担当、会干事的人有舞台。

　　深化人才专项改革，犹如激活一池春水。2020年至今，上飞公司通过竞争上岗选拔中层管理人员4人，管理人员退出2人，退出比例达到1.07%。员工市场化退出156人，退出比例达到2.06%。同时，上飞公司大力推行经理层成员任期制和契约化管理，与经理层成员签订“两书一协议”，并同步推动翔运公司、商飞（江西）飞机制造有限公司两家二级单位完成经理层成员任期制和契约化管理，累计签约经理层36人次。

 

 

　　一分耕耘一分收获。成绩的取得实属不易，三年来，上飞公司积极组建工作专班推进各项任务，以每月定期召开工作例会、固化改革成果、完善验收机制等多种切实举措全面推进公司改革三年行动。而在迈向收官的关键时期，上飞公司将继续坚定改革信心、汇聚改革合力、凝聚改革共识，再接再厉，锐意进取，以实际行动确保改革任务圆满收官。

　　改革永远在路上，上飞公司将以更大的决心和意志，以三年改革收官为起点，系统谋划下一个三到五年，总体推进，使上飞公司在经营效能、创新活力、人才培养、产业布局上取得更大突破，将上飞公司全面深化改革工作打造成中国商飞示范标杆。